保障性住房工程质量直接关系到人民群众的生命财产安全和住房困难家庭居住条件的改善，关系着经济的发展与社会和谐稳定的大局，涉及面广，公益性强，社会影响大。特别是2011年1月国务院出台新国八条严厉调控房地产市场以来，市场格局逐渐发生变化，保障性住房在民用住宅体系中占有很大的比例。中国建筑以“满意客户、成就员工、回报股东、造福社会”为使命，积极履行央企的社会责任，积极投身保障房建设，承建规模已达2000万平方米。中建一局集团作为中国建筑的排头兵，参与建设保障性住房350万平方米，其中，三公司承建规模约87万平方米，丰台区西局项目在施面积40万平方米。

（上为西局项目效果图）

西局项目为农民回迁安置房，分两期建设，共有3283套住房。作为项目的总承包单位，承载着3283个家庭的期望，深感责任重大，高品质地做好这个项目，对企业至关重要。基于这种认识，开工伊始，项目部就明确了管理方针：用“三心”管理工程，达到“四满意”。“三心”即真心、细心、爱心，“四满意”即住户满意、政府满意、甲方满意、自己满意。

一、用真心交朋友，实现多方共赢

1、倾心服务大客户。西局项目是中建一局三公司服务北京中筑置业有限公司的第7个项目。在长达10年的合作中，双方形成了良好的互信关系。项目部始终把服务和维护好大客户、打造更加稳定的长期合作关系，作为对公司的重要责任来履行。

2、真诚理解，追求共赢。西局村农民安居房是北京中筑置业有限公司首次以代建制方式开发的保障房项目，由于并非真正的甲方，他们面临着在收益和风险上的不对等。公司立足于长期合作，接受了总价合同的条件，为此，必须通过换位思考，认真研究条款，科学报价，化解在工期和成本等方面的风险，合理地“赚钱”。一方面，我们在充分理解的前提下合理让利，做到不为短期利益损害长期合作；另一方面，绝不盲目让利，对人工和材料费用积极争取，将固定价争取变为可调价，争取不了可调价就争取为暂估价，为二次经营留好接口。同时，通过细致策划，尽可能降低造价。代建公司关注的是在保证质量的前提下，控制总价。在前期策划中，我们坚持换位思考，主动从客户角度去推动设计优化，能省的钱一定省下。

3、用心留住好劳务。优质的劳务资源对于完美履约日益重要。从某种意义上，劳务伙伴也是我们的“客户”，提高他们对项目部的满意度，有助于更好激发他们的积极性，主动配合加强管理，改善成本，提升收益。讲求诚信的劳务队更关心在尽量减少支出的基础上拿到合理的劳务费。为此，项目部细心研究，在保证并提升工程技术质量要求的前提下，通过变更工艺、简化工序和替换材质，努力实现总包成本和劳务投入的同步节约。

二、用细心做经营，实现盈利提升

在认真分析保障房施工难点的基础上，我们认为，要实现低成本、高质量、良好履约，必须靠“一个中心、两个基本点”的管理思想来指导精细化管理。“一个中心”就是以成本控制为中心，“两个基本点”就是立足现场管理和商务策划。

1、坚持细节管理，质量持续改进。优秀的工程质量是建筑企业不断发展的重要保证，是企业履约能力的重要体现。项目部通过推行源头把控、过程监控、重点专控等“三控模式”，使质量通病得到有效治理，房屋结构功能和使用品质大幅提升，实现了保障性住房质量管理过程的标准化，从原材料进场，到工程基础、主体、验收，工程质量始终处于稳定受控状态，切实提高了保障性住房的质量精细度、用户的满意度和社会认可度。

（上图为现场样板墙）

一是落实劳务培训交底，从工序源头抓质量。项目质量部门组织相关劳务人员进行专项学习，从一线工人抓起，有效避免对分包管理的过程中指令传达不到位或者根本不传达的情况；二是落实样板引路，实物技术交底。在结构施工之前，现场就设立了样板墙，对操作人员进行实物交底；三是强

化技术引领，技术保障质量。该项目的顶板材料选用15mm厚的桉木多层板的道桥模板，虽然单价比一般模板贵3-5元，但是好处在于其自身强度高，不怕水，周转次数多，经过现场实践得出的结论，此种模板可以周转使用10--12次。经过测算，从总体投入上来看，道桥专用模板比竹胶板更加节约成本，并且用此专用模板浇筑的顶板表观质量非常好，得到业主及各方的一致好评。四是精心控制和验收，一次成活不返修。分户质量验收与工程同步，对于顶板模板已经拆除、具备测量验收条件的住宅楼的各个房间，项目质量部及时按要求对每个部位的结构尺寸偏差进行测量并登记成册。随着住宅楼的陆续封顶，详细记载房间尺寸的数据册也汇总到了质量总监手中。数据册为以后的装修工作打好基础，对装修阶段的重点检查部位做到心中有数，避免交房带来的纠纷，也为质量部梳理质量问题、总结质量通病、及时有效整改，提供了重要依据。

2、抓好精细管理，在确保质量安全的前提下节约成本。造价低是保障房项目的特点之一，但也给我们提出了更高的要求，必须以成本控制为中心，做好各项费用控制,提高管理精细化水平。其中，管理好劳务、控制好人工费是关键。项目部从四个方面对劳务队伍进行管控。一是优选劳务队伍。俗话说“请神容易、送神难”。项目部高度重视劳务队伍的考察，对其资金实力和诚信度、劳动力供应能力和人员操作能力进行全面评价，优先和友好合作过的队伍签约。二是合理确定价格。确定分包单价时，绝不搞低价中标，而是通过准确测算施工内容和掌握劳务市场行情，综合考虑外部因素和分包自身情况确定价格，确保分包单位在正常施工前提下有合理的收益。三是做好管理预控。在施工过程中，项目部根据实际情况，精心策划、科学合理安排施工进度，按栋号、分部位、分项目制定形象进度计划，让劳务减少窝工、不赔本，规避劳务风险。在生活后勤方面，按各支队伍的人数合理配备资源：9人一间宿舍，夏有电扇冬有暖气；劳务队管理人员4人一间宿舍兼办公会议室，统一配36V电源，集中设置手机加油站；各家食堂分设水源，单设水表，靠集约管理减少水电消耗，控制成本。四是引入竞争机制。通过开展劳动竞赛，对安全质量、文明施工进度和后勤管理每周定期检查，每月综合评比，全面考评，充分激发施工人员的热情和积极性，用较高的工作质量减少事故、返工和浪费造成的无效人工投入。

3、做好商务策划，灵活应变。在“一次经营”中，项目履约人员通过对工程算量和合约洽谈的全程深入参与，基本完整掌握了关键数据信息，清晰、准确地了解到项目的盈亏点和预设的“二次经营”切入点，为高品质的商务策划创造了条件。

三、用爱心筑团队，做好建楼育人

1、倾情付出。繁重的工作、紧张的工期使员工们忙起来就没有白天黑夜、没有周末休息。一支识大体、顾大局的后援队伍，对于项目部员工尤为重要。无论是家有幼子，还是正值新婚，家属们都用理解与支持解除大家的后顾之忧。在一次简单而隆重的家属答谢宴会上，几十名家庭欢聚一堂，每个人都说出了肺腑之言，有一位家属哽咽着说：“我会一辈子支持你们！”我们都被深深地感动，团队的凝聚力在我们心中更为强大。

2、建楼育人。“没有完美的个人，只有完美的团队。”相对近40万平米、10亿元造价的巨大工程量来说，新员工比例达50%的员工构成无疑是项目部的短板。没有其他办法，工作就是培训！必须在最短的时间里让新员工进入角色！项目部落实“导师带徒”，坚持以老带新；白天实践锻炼，边干边学，晚上熟悉理论，认真总结。经过近一年的强化训练，新员工目前都能承担起相应的职责。

作为保障房项目，西局项目部时刻不忘、认真落实“四个基本点”：第一要保证质量，以过硬的质量赢得百姓的口碑，赢得未来的市场;第二要保证安全，现场2000余名工人的操作安全是项目管理的重中之重；第三要保证绿色施工，强化首都意识，为建设“首善之区”贡献力量；第四要保证进度，按合同履约，为尽快实现“居者有其屋”而努力。自2011年3月12日开工至今，一期已经结构封顶，进入装修阶段，二期正在进行结构施工。2011年7月，一期工程顺利通过了结构长城杯的两次评审，反响良好；2012年5月25日，二期工程作为北京市唯一的结构在施的保障性住房项目，接受了由北京市工程建设质量管理协会组织的创优工程观摩，北京市建委副总工程师高新京、北京市工程质量安全监督总站站长丁胜、北京市工程建设质量管理协会会长艾永祥等专家及行业各大集团的主管领导参加了质量观摩及指导。“能住上这样高质量、高标准的保障房真是幸福！”领导和专家们在观摩时对工程质量给予了充分肯定。

经过430个日夜的建设，西局项目初步实现了“四满意”目标。目前，项目部正以“出人才、出效益、出市场、出精品”的高标准，完成好后续任务，在西局项目树立起“中国建筑”的品牌形象。

（撰稿：袁政芳）